企业文化建设的深层次意义

 
     一、企业文化的必然发展和要求 
    自从党的十一届三中全会以来，中国的国民经济在经过数次陈痛之后逐渐走上良性循环的轨道。改革开放的大门越敞越大，中国大力借助发达国家先进的管理和技术力量以及雄厚的资金来发展民族工业、农业和服务业，在引进国外硬件和软件资源的过程中，必然发生中国民族文化、企业文化与西方发达国家文化模式之间的碰撞，解决这一根本问题的方法就是企业文化的中国化。文化观念对整个经济发展起着十分重要的作用，经济和文化一体化是21世纪的大趋势，所以企业文化从理论到实践是很有挖掘的富矿。 

   （一）当新旧世纪交替的时候，世界发达国家对管理的认识已经进入了一个较高的境界——管理是一门科学、一种艺术、一种文化。日本经济的崛起，主要是日本企业管理水平高。集中表现在日本企业的家族主义企业文化——以人为中心的团队精神。 
   中国管理文化建设大体上经历了三个阶段：自美国企业文化理论1984年传到中国至今已有近20年历史，经历了一个由不自觉到自觉的发展历程，是一个解放思想、实事求是的过程。我对企业文化大体是这样认识的： 
   1、企业文化是客观存在的，它对企业生存和发展发挥着举足轻重的作用，企业文化建设是企业经营管理的重要组成部分。 
   2、中国企业的文化建设，必经吸收发达国家的有益经验和系统理论，但不能移植照搬，而应深刻扎根于中国传统文化与市场经济的土壤中。 
   3、中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，须将这种优势与企业文化建设相结合，创造具有中国特色的企业文化建设格局。
   4、企业形象是企业文化的外显，企业文化是企业形象的本源。建设优秀的企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。 
   5、现代企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。目前中国大多数企业处在由经验管理向科学管理的过度阶段，在这个过程中，企业必须健全各项规章制度，实行“法治”，而且还须“软硬兼施”，建设起相应的企业文化，这是科学管理中国化的重要内涵。 
   6、文化管理是21世纪的管理，在文化管理下，企业文化建设成为企业经营管理的“牛鼻子”。中国的海尔、长虹、春兰、运通等优秀企业已率先向文化管理过度，其重要标志是：以人为本，以文治企。现代企业制度的健全必须与现代管理文化的建设相配套。
 
  （二）判断一个企业是否登上文化管理的台阶，有以下几个方面的判断标准： 
  1、以人为中心进行管理 
   文化管理认为，在人、财、物诸因素中，人是首要因素，人应该成为企业管理的出发点和归宿点。 
   对内，尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。虽然信息、财务、人力资源、安全、服务、技术等工作非常重要，但要靠人去驾驭、靠人去创造。所以，人应该成为企业家关注的中心，工作的重点。树立起一切为了职工、一切依靠职工、全心全意为职工服务的宗旨。只有充分激发员工的主人翁精神，才能齐心协力度过难关，企业才能得到更大的发展。企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的劳动和金钱关系，而且也是共同的创造者。所以要充分考虑员工的多层次需要，尽量创造员工自尊和自我实现需要的得到满意的良好环境。促使员工创造出远远超越他们报酬的价值。文化管理处在一个知识经济时代，而创新的主体是人，人才的竞争将成为未来竞争焦点，所以实行以人为本的管理其意义极为深远。 
    对外，要以用户（乘客）为中心，关心用户，时时处处为用户着想，树立“乘客就是上帝，乘客就是衣食父母”的观点和企业宗旨。企业全体员工要真正认识到，乘客是企业生存的前提，了解乘客的需求，满足乘客的愿望是企业永远追求的目标。 
   2、下功夫培育企业员工的共同价值观 
   人的行为无不受观念和感情的驱使，只有员工群体协调一致的努力，企业才会赢得成功。协调一致的群体行为依赖于共同信守的价值观的培育。因此，培育企业的共同价值观，是登上文化管理台阶的基本标志。北京运通客运有限公司是一家自主经营，自负盈亏、不享受政府财政补贴为社会提供了大量就业岗位的公益性城市公交企业，自1999年成立至今二年时间，企业总资产从当初的400万元发展到现在的8500万元，在这个创造过程中，靠的不是资金、设备、厂房，而是企业的发展战略目标和 “爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的共同价值观念。由于全体员工有了共同的奋斗目标和价值观，创造积极性被极大的调动起来，仅用了二年多的时间，使企业从无到有，从小到大，可见，培育共同的价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。 
   3、企业制度与共同价值观协调一致 
   企业的内部管理制度，对员工来讲是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范—群体价值观是否一致，是衡量一个企业是否真正确立和文化管理的观念。存在决定意识，不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观。按劳报酬的分配制度强化了“进取”和“劳动”的价值观，真是泾渭分明。运通公司的目标责任制体现了创造业绩、追求卓越、多劳多得、少劳少得、不劳不得的价值观。 
   4、管理重点由行为层转到观念层 
   无数客观事实证明，单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业等思想感情方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。尤其在知识经济的时代，新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来制造，而脑力劳动看不见，摸不着。科学管理依赖的对人的行为的严格控制，但无法适用于脑力劳动为主的企业，因此，管理重点由行为层转到观念层是企业进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创新精神，注重培养共同的价值观。 
   5、实行“育才型”领导 
   我们可以把领导方式分为三类，即师傅型、指挥型、育才型。前两类可统称为.英雄型，其特点是权利和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出，不尊重下级的创造性和智慧，只关心工作任务的完成，不关心下级的冷暖和成长。育才型的领导则实行分权管理，上下级共担责任，共同控制；尊重下级的创造性智慧，既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；干一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神应成为领导者注意的焦点。运通公司的领导方式属于育才型，有严格的组织分工和目标责任制，横向到边，纵向到底。 
   6、软管理与硬管理的巧妙结合 
   所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及外部命令等刚性管理。所谓软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要靠硬管理，而文化管理则要求刚柔相济，软硬结合，共同价值观和规章制度都是企业文化的组成部分，制度和纪律是强制性的、硬的，但它们要靠企业精神和共同价值观来自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力是不可抗拒的、是硬的。特别是这种软环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等措施来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理，这就是软硬文化管理的辩证法。 

（三）运通公司实行的是“以人为本”的目标管理责任制，讲究团队精神，在提倡严管理、以法治企的硬环境下，又坚持不懈地灌输和培育员工的“爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的共同价值观以及倡导“艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展运通”的企业精神，响亮地提出并坚决贯彻“一切为了职工、一切依靠职工”的方针政策，同时实施“末位淘汰制度”、“年达标工资升级制度”、“年度最佳员工评选制度”、“公司服务质量监控制度”、“招聘员工的工作规范和程序制度”┈，这些就是软管理与硬管理的巧妙结合与运用。 

 二、市场经济与文化竞争力 
（一）企业文化概念 
1、企业文化的含义：企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。 
    2、企业文化的结构分为三个阶段，即精神层、物质层和制度层。精神层主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化精神层包括6个方面内容： 
  （1）企业最高目标。企业发展战略目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，它反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿点。运通公司的战略目标是：培育企业文化，大力发展公交客运，规范经营，集约化管理，强化基础管理，实施“以法治企”的管理策略和“跟着客运走，公司围着乘客转”的经营策略，增收节支、开源节流、控潜增效，不断提高社会经济效益，不断满足职工的物质和文化需求，公司各项经济技术指标创全国一流水平。 
  （2）企业哲学。企业哲学是在企业长期的生产经营活动中自觉形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对稳定性，它的形成是由企业所处的社会制度及周围环境等客观因素所决定的，同时也受企业家思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性格等主观因素的影响。企业哲学是处理企业日常经营管理过程中发生的一切问题的基本指导思想和依据。运通公司的企业管理哲学是“和为贵”，对内讲究以人为本的团队精神，对外讲究和气生财、满足乘客的需求。 
  （3）企业精神。它是企业有意识提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼和倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神是企业文化发展到一定阶段的产物。运通公司的精神是“艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展运通”。 
  （4）企业风气。企业风气是约定俗成的行为规范，是企业文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式方面的综合反映。运通公司不断完善企业文化，树立正气，其目的就是能够抵制社会不良风气的侵蚀，促使全体员工与企业同呼吸，共命运、同舟共济战胜各种困难，度过难关。这一点是任何物质刺激都难起作用的，尤其是运通公司，在缺乏资金、设备、人才的条件下去创造、创新尤为重要。运通公司的风气是“勤奋学习、认真工作、严以律己、遵章守纪”。 
   （5）企业道德。指调节职工之间、职工与企业之间、企业与制度之间三方面关系的行为准则和规范。道德与制度都是行为准则和规范，但制度具有强制性，而道德却是非强制性的。一般来讲，制度解决是否合法的问题，道德解决是否合理的问题。运通公司的道德“以诚相待，互利互惠 、遵章守纪、合法经营、艰苦创业、同甘苦共患难”。 
 （6）企业宗旨。这是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺。对内，企业要保证自身的生存和发展，使员工得到基本的生活保障并不断改善他们的生活福利待遇，帮助员工实现人生价值；对外，企业要生产出合格的产品，提供优质的服务，满足消费者的需要，从而为社会的物质文化和精神文化的进步做出贡献。运通公司的宗旨就是“全心全意为乘客服务，不断提高社会经济效益，满足职工日益增长的物质和文化需求。 

（二）制度层。制度层规定了企业员工在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括以下三个方面。 
1、一般制度。指企业指导日常工作的工作制度和管理制度以及各种责任制度。这些对员工的行为起着约束的作用，保证企业分工协作，井然有条，高效地运转。例如运通公司的计划制度、运营生产管理制度、服务管理制度、技术管理制度以及设备管理制度、人力资源管理制度、物质供应管理制度、财务管理制度、生活福利管理制度、奖励惩罚制度、岗位责任制度等等。 
2、特殊制度。能够反映一个企业的管理特点和文化特色的非程序化制度，如目标管理责任制度、员工评级干部制度、党政干部接待日制度、末位淘汰制度、年度达标升级制度、全员培训制度、年度最佳员工评选制度等等。 
3、企业风格。这是指企业长期相洽、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日活动等。如五月鲜花歌咏比赛、体育比赛等等。 

（三）物质层。这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的基本。从物质层中往往能够折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括下述几个方面： 
1、企业名称、标志、标准字、标准 
2、企业外貌。场容场貌、绿化美化、污染治理等。 
3、产品的特色、式样、外观和包装。 
4、技术工艺设备特性。 
5、厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。 
6、企业的文化体育生活设施。 
7、企业造型和纪念性建设。 
8、企业纪念品。 
9、企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、信息公开栏等等。如运通公司的《运通》。 
 综上所述，企业文化的三个层次是紧密联系的，物质层是企业文化的外在表现和载体，也是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设便无从谈起，精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。 

三、文化竞争力的理性思考。 
    海尔集团是从一家名不见经转的集体所有制企业在经过十多年的发展，年销售收入超过百亿元的集团公司，多品种大批量生产家电产品，集团 CEO张瑞敏也被邀请走上享誉世界的哈佛商学院的讲台。那么海尔是怎样创造奇迹的呢？张瑞敏认为这是集团长期有意识地培育和凝聚形成的独特的海尔企业文化是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。“无私奉献、追求卓越”是海尔精神，“真诚到永远”是海尔宗旨,通过科研开发新产品，实现差别化经营。实施名牌国际化的战略，跻身于世界500强是海尔既定的目标，有海尔文化的巨大力量，这一目标肯定能实现。 
    运通公司是一家刚刚成立二年多的股份制企业，主营是城市公交客运，它打破了北京市公交总独家经营的垄断局面，激活了公交市场，它是经过近三年的市场调研和无数次的审批才获得市政府批准的，它提出了不享受财政补贴（公交总一年近10亿补贴），并为社会提供大量就业岗位，经过二年的发展，安排近千名下岗失业人员，上缴税费300多万元，并创造利润600多万元，资产从最初的400万增值到8500多万元。这些骄人的成绩靠的是什么力量？靠的是运通文化，运通员工的共同价值理念。 
   企业凝聚力大小是企业生命力和企业活力的重要标志，市场竞争归根到底是人才的竞争，提高企业凝聚力，从而增强企业在人才市场上的竞争力。企业凝聚力实际上是一种群体凝聚力，它表现为群体对成员的一种内聚作用，表现为全体成员的向心力。具体而言，群体内聚  力是指群体对成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，形成的前提是满足员工的某种需要。需要的满足带来积极的心理状态，从而增加成员对组织、对群体的归属感，表现为吸引力。因此，可以得出这样的结论：企业内聚力的基础是满足员工的需要。员工的各种需要有赖于内部得到满足，其物质方面的需要主要是通过工资、安全、福利的改善而得到满足，其精神方面的需要则须通过企业内形成良好的人际关系、良好的领导方式、良好的企业道德企业风气、企业精神等方面的满足，而且还必须尽量满足员工精神方面的需要。而精神需要的满足离不开良好的企业文化的培育和建设，否则企业凝聚力将无法随着员工需要层次的逐步提高而长期保持和加强。毫无疑问，为了提高企业的凝聚力，企业应该解决一个关键问题：如何在本企业内部建设好团队的企业文化。 
    随着中国经济的大发展，国有企业面对入关的考验，竞争的焦点在于服务质量。而服务质量的核心在于企业文化，企业文化是21世纪经济发展的核心力量—这就是企业文化建设的深层次意义。
 
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