本文内容来自腾讯COE企业文化副总监陆文卓先生关于鹅厂文化的分享，经授权发布。文章对腾讯文化及落地玩法做了很多介绍，相信对HR及文化实践者会有所启发。

作者：陆文卓

来源：T家部落（TencentPlus）

 

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“长老会”决定文化基因

文化本身的含义，就是让公司员工如何思考和行动，然后变成统一的标准，那如何让高层传递公司的文化？

腾讯的老板都是以务实低调为主，很少在公开场合讲公司的梦想和文化。在不同企业，用什么方式做文化都是不同的，尤其在文化方面，你改变不了老板，老板决定公司最核心的文化，公司的价值观或者文化基因，是由老板决定的。

在腾讯，集体决策机制保证务实和发展基调。老板决定了文化的基因，不要试图改变老板的想法。做文化的时候，不要想着改变目前的现状，而是在目前的现状基础之下思考如何开展文化工作。

02

员工画像决定文化骨骼

在腾讯也会面临不同的文化挑战，公司人数多，包含了影业、音乐、文艺圈、码农、市场等，每个群体都有自己的画像，不一定要用一套做法把所有的员工拧在一起。

腾讯做文化会针对员工的特点，比如根据码农、程序员自嘲、自黑的特点他们形容自己是搬砖、屌丝，针对这些特点，出一些宣传、软文，比如与妹子相关的话题、准备一些电子产品，就很受喜爱，所以针对员工特点会有不同的吸引方式。

腾讯在做文化的时候，会对人群细分。员工接收的信息量很大，有很多的选择，很难吸引他们，所以要抓准员工内心的敏感点。

腾讯程序员自画像

腾讯员工大多是精英，他们个人期许很高，对公司的要求也高，他们自我的驱动力很强，很多时候要解决的是他们对公司的吐槽。

腾讯的吐槽文化——员工可以在平台上对公司各种吐槽，文化要做的就是管理他们的期望值。不同职位的人对公司的要求也会不同，所以针对员工不同画像去做文化。

03

腾讯文化的互联网范儿

腾讯在互联网行业，尤其是在深圳这个城市，对腾讯文化都有很大的影响——比如拼、迭代和敏捷就是突出的特点。敏捷在互联网行业特别重要，腾讯历年来了不起的胜仗，QQ和微信，都敏捷造就的。

腾讯文化有自己的特点，唯快不破、拼、极致的用户体验和接地气，同时内部经常会讲PK，在腾讯特别多的内部竞争和竞赛，内部竞赛激发腾讯的创造力、战斗力，这是腾讯和其他企业不一样的地方。

腾讯其实是一家特别包容的公司，为保持组织活力，「赛马」机制是一种文化，经常会做很多竞赛，这些做法，能保证腾讯不断地进步和发展。

04

部门不一样，文化不一样

腾讯很多不同业务，文化也是完全不同的，每个事业群有自己的文化。当公司规模变大，每个部门出现的文化不一样，文化被影响的最核心因素是业务、战略和领导人。

谈到文化，文是人文教化，和人最相关。腾讯最早的文化，和创始人对互联网的热爱是分不开的。有人说文化不同，出现一些亚文化怎么办？允许差异，只要大方向不违背就好。

腾讯是一直强调「正直」的企业，同时腾讯是有创造力的企业，所以不见得一定要用统一的文化要求每个人，当公司规模变大，很多时候，文化要相对开放。

05

阶段不一样，文化也不一样

腾讯在创业期从0到1，企业发展阶段从1到2，再逐渐多元化、横向发展和纵向发展，然后上市。腾讯现在已经开始出现从2到N的阶段，这个时候的文化又怎么做？

当公司规模增大，文化会出现不同的重心，这时候会考虑做文化深入工作，比如确定公司的文化和最核心的点，此时树立价值观，就变得更加重要。

在抓到了最核心价值观之后，腾讯开始制定推行一些制度，制度保证公司文化更好的运转，文化其实包含了精神文化、制度文化、物质文化，制度在这个阶段就变得更加重要。

制度决定公司重要的时间节点，比如员工大会、圣诞晚会、司庆等增加仪式感的活动，这些逐渐确定下来，未来怎么发展变化，文化基调不会变，但不同的阶段，文化不一样。

06

把文化写进“宪法”，随时随地推进

腾讯的愿景、使命、价值观和理念，从来没有放在墙上，因为文化到处贴其实也没有用，只会让公司看起来乱七八糟，感觉像贴大字报的时代，而现在大多是电子屏了，可以借助新的工具。

腾讯最初在做企业文化的时候，我们考虑应该有手册，有制度。文化部门把当时的价值观和理念梳理出来编制成腾讯文化手册。为了增加阅读的趣味性，内容以漫画形式发行，但是效果很一般。

后来就考虑用小动物代表腾讯的价值观，如果只是单纯跟别人说腾讯是正直的，很枯燥，所以就拟定了几个小动物形象，根据他们的特点来代表腾讯的价值观，比如长颈鹿脖子长，就代表正直。而且，我们把文化做成全民参与的活动，让大家来海选代表文化价值观的动物。

之后把这些动物形象印在文化衫上，做了很多的周边，如笔记本和公仔。当然，印在文化衫上，要考虑员工的接受度，要有品味和设计感，这样员工才爱穿。公仔在腾讯很吃香，所以就抓住这点，员工购买、收集周边，也相当于文化传播。

07

文化与战略结合

文化不能光写，一定要有抓手，周边是其中一种。但其实最重要的是让员工和老板意识到文化存在的必要性。

在谈文化重要性的时候，信息交流问题是文化要解决的最核心的问题。怎么样促进公司里信息传递，让上面的声音和下面的声音传播都没有问题，这是最核心的。所以要抓住怎么样把上面的声音传递下去，让公司领导人觉得文化很有价值。

员工如果不跟他们讲公司战略，他们会觉得没有归属感，但是干巴巴地讲，他们又听不进去。所以文化需要有很多种方式传递公司战略。

文化可以借助很多方式传递公司战略，像腾讯把财报做成漫画图表的形式、名人的专访，通过不同的平台，传递公司的战略。让老板觉得文化做的挺好，公司内部没有员工不明白究竟要做什么，这是文化要做的一点。

08

文化与产品的结合

文化要和业务相结合，不是一个人孤苦地在做文化，文化做的是一个载体和平台，不是在做自己的KPI。文化不是一个专业，没有企业文化专业这个东西，在做文化的时候，文化部可以当成公司里面的一个供应商，你就是代表一个公司，要有用户想借助你的平台把思考如何把很多的东西推广宣传出去。

例如，我们通过做「名品堂」，拉动企业内部产品评选和宣传，很多部门都愿意参与。既宣传了产品，又促进企业关于「一切以用户为依归」的文化价值观。

做文化是这样一个角色，核心能力是营销策划能力、文案撰写能力，所以文化部做很多事情：到处去拉产品的赞助，把产品绑在活动里面。

腾讯做文化的时候经常和自家游戏绑定，提供很多游戏周边，同时游戏部门也能通过文化这个平台做宣传推广。

09

文化和管理结合

文化部门要和HR绑定，尤其是人才选用，这是管理员工最重要的部分。

你需要和招聘的同事沟通面试题的设定以保证和文化一致，还要跟负责培训的同学沟通培训课件一定要好玩有趣，因为大家特别不喜欢「洗脑」，所以需要换种培训方式，比如给员工讲故事、看视频。

关于人才的晋升考核，一定要结合文化，不结合文化就没有牵引力。不和考核挂钩，就不会和薪酬挂钩，这样员工就不会在意，所以一定要想办法融合。

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文化与群众运动结合

文化应该推员工喜欢的东西，比如腾讯每年做「文化衫」，员工都很喜欢，腾讯会进行投票，票数最高的就会投入生产，投哪个就做哪个，会由员工一起讨论决定，而不是文化部门说是什么然后让员工照做，这种方式很老土生硬，腾讯文化已经进入3.0了。

做「文化衫」其实挺好玩的，可以传递很多东西。但是有的公司会考虑成本问题，其实文化衫费用并不高，只要不是做的太难看，能够稍微设计让员工表达认同感，就会很受欢迎。

而且腾讯文化部门会编很多关于「文化衫」的小故事，比如腾讯员工A在地铁出来，下大雨，这个时候腾讯另一个员工B开车过来，跟A说坐我的车吧，我送你去公司。为什么？因为A穿了文化衫。像这样编一些故事，员工就很乐意接受且喜欢腾讯文化。

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文化与公益结合

腾讯有非常完善的志愿者组织和志愿相关活动，如「99公益日」、「404页面」、「公益假」等。做志愿者是非常有爱的事情，可以促进员工和文化部门站到一起，同时培养员工的社会责任感，还可以让员工以更友爱的态度去对待公司内部的问题，而不会采用抱怨的方式。

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腾讯文化宣传怎么做？

腾讯宣传以前是做月刊、季刊，现在有公众号、做短视频、歌曲、电影等，通过不同的方式，让员工有感触。文化是有感知的事，怎么让员工有感知？就是要做不同的尝试，比如《延禧攻略》、《如懿传》很火，也会考虑和很火的IP结合。

腾讯会结合风俗节日做活动，这些活动增加了公司和员工的连接度，做文化很多时候就是把公司和员工连接起来。当员工有越来越多的地方和公司连接的时候，他对公司的忠诚度和敬业度就会提高，所以要让员工参与进来，让员工和公司建立连接。

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让文化不只是文化部的事

文化并不是自己一个人或者一个组在做，腾讯对文化团队的要求，就是要有自己的影响力。团队成员在公司里面一定是像一个IP一样，要推文化的事情，你的形象一出去，很多时候都是刷脸的事情，就可以让别的同事帮助到你，大家互利互助，卷入更多的力量。

所以一定要抓住公司的关键人物，不要局限在文化岗位上，同时要知道公司里面有哪些故事是可以挖掘的，公司所有的文化都是沉淀在每个员工身上。

做文化的同学都深有体会，经常做活动的时候会苦恼没有人，总以为他们自己会找到我。文化第一步就是不要在座位上，要到处晃，要知道你需要的人在哪，找到他们。

Q&A

Q：企业刚刚开始在路上，在整个文化体系的建设过程中，最大的挑战是什么？

A：我认为最大的挑战，就是时代不断地变化的时候，对文化产生了很多的变化，随着时代在变，人在变，你的文化如何才能跟得上变化、能否预见下一步和未来究竟什么样子。

未来我们还会再强调员工和公司的一对一契约关系吗？我们还会强调员工一定要来到办公室吗？我们还会强调一定要考核打卡吗？其实未来可能会完全不一样，从前的契约精神，从前的很多东西可能就会被打破。

你可能会通过影响力帮助他们，这时候背后都是你所不可预见的东西。所以人的变化是文化是最大的挑战，而不是老板，我们不能改变老板。

Q：在一家公司规模还不大的时候，搭建文化团队的时候，怎么样挖掘这些文化的人才，你觉得什么样的人能够迅速地把这个团队搭起来？

A：公司里哪些人很热爱文化，并且有影响力、号召力，就组成一个虚拟团队，共同想文化怎么做。当初成立一个虚拟的腾讯文化小组，把当时公司里很多特别积极的人全拉拢过来。同时他们特别有影响力，比如老板秘书这个位置很重要，市场公关团队很重要，都要拉一个人进小组。

所以你需要知道哪些人对你来说很有用、很重要，你在推一个事情的时候，他的辐射力影响力可以帮助你。所以第一步，也是最关键的一步，就是凑这个虚拟团队。

之后公司规模变大了，要招专业的人，你要知道这个专业的人是要干什么，比如需要一个是偏市场的角色的人，他经常要出去各种场面帮你拉资源，需要一些文字功底很好的人做传播，运营公众号的人推广公众号等。

最重要的是需要年轻的力量，培养一些毕业生，因为他们对公司和工作充满热情，他们做事情眼睛是闪光的，让他们成为文化部门非常有力的力量。<完>